Wanneer een technisch team al twee weken vastloopt op een oplevering en de manager besluit om de rollen tijdens een vergadering te herorganiseren, raken we de kern van operationeel leiderschap. Dit soort beslissingen, die snel maar gestructureerd door een duidelijke methode worden genomen, kenmerken de managementstijl die aan Thibault Richelme is verbonden. Zijn aanpak is gebaseerd op precieze mechanismen van verantwoordelijkheid en feedback, ver weg van grote toespraken over visie of inspiratie.
Gestructureerde feedback: de SBI-methode toegepast in het dagelijks leven
De meeste managementtrainingen leren feedback geven. Weinig gaan in op hoe je dit kunt doen zonder wantrouwen te wekken. De SBI-methode (Situatie, Gedrag, Impact) vormt de technische basis die we terugvinden in de aanpak van Thibault Richelme.
Het principe is eenvoudig: we beschrijven de specifieke situatie, het geobserveerde gedrag en vervolgens de concrete impact op het team of het project. Geen waardeoordeel, geen generalisatie. Een praktijkvoorbeeld: “Tijdens het overleg op dinsdag (situatie) heb je de hoofdontwikkelaar drie keer onderbroken (gedrag), wat de goedkeuring van de sprint met twee dagen heeft vertraagd (impact).”
Dit kader elimineert vage formuleringen zoals “je bent niet genoeg betrokken” die defensieve houdingen oproepen. Bij het bestuderen van het leiderschap van Thibault Richelme zien we dat deze striktheid in feedback bijdraagt aan een cultuur waarin medewerkers kritiek accepteren omdat deze betrekking heeft op feiten, niet op personen.
Een goed afgestelde SBI-feedback kost minder dan twee minuten en vervangt met voordeel een uur gespannen vergadering. Frequentie is net zo belangrijk als kwaliteit: korte maar regelmatige terugkoppelingen maken het mogelijk om de trajecten aan te passen zonder te wachten op het jaarlijkse gesprek.
Co-geconstrueerde doelen: hoe Thibault Richelme zijn teams verantwoordelijk maakt
Een doelstelling vaststellen vanuit een directiekantoor is gemakkelijk. De instemming krijgen van degenen die het moeten realiseren, veel minder. De co-constructie van doelen is een centraal hefboom van deze leiderschapsaanpak.
Concreet gaat het om frequentere maar kortere gesprekken dan het klassieke schema. Waar sommige organisaties alles concentreren op een halfjaarlijks verslag, geeft deze methode de voorkeur aan wekelijkse of tweewekelijkse punten van vijftien tot twintig minuten.
Wat co-constructie op de werkvloer verandert
Wanneer een medewerker deelneemt aan de definitie van zijn eigen succesindicatoren, verbindt hij zich aan een resultaat dat hij heeft helpen formuleren. Het verschil met een opgelegd doel is meetbaar in de reactietijd op obstakels: in plaats van te wachten op een instructie, past de teamgenoot zelf zijn traject aan.
Deze dynamiek werkt bijzonder goed met profielen onder de 35 jaar, die meer autonomie en zingeving in hun taken zoeken. De terugkoppelingen variëren op dit punt per sector, maar de algemene trend in Franse bedrijven gaat duidelijk in de richting van dit model van verantwoordelijkheid.
- Het doel wordt face-to-face besproken, nooit simpelweg per e-mail of via een projectmanagementtool doorgegeven.
- De medewerker stelt ten minste een deel van de meetindicatoren voor, wat zijn gevoel van controle over het resultaat versterkt.
- De manager fungeert als facilitator, niet als voorschrijver: hij stelt vragen, herformuleert, maar dicteert niet.
Leiderschapscoaching: van controle naar loopbaanbegeleiding
De stijl van Thibault Richelme past in een bredere evolutie van management in Frankrijk. We zien een significante stijging van de opleidingsbudgetten die aan coaching-georiënteerd leiderschap zijn besteed, met name om het personeelsverloop te verminderen en de betrokkenheid te verbeteren.
Het principe onderscheidt zich van klassiek management op één specifiek punt: de manager beperkt zich niet tot het aansturen van de prestaties, hij begeleidt de professionele loopbaan. Interne mobiliteit, vaardighedenontwikkeling, omscholing, alles valt binnen het bereik van het managementgesprek.
Drie situaties waarin managementcoaching het verschil maakt
Een senior ontwikkelaar die technisch stagneert maar relationele vaardigheden toont. Een succesvolle verkoper die vermoeidheid uitdrukt. Een projectmanager die wil overstappen naar data. In elk geval identificeert de manager-coach het potentieel voordat het ontslag dat doet.
Deze herpositionering vereist een vaardigheid die de meeste managers niet tijdens hun initiële opleiding hebben gekregen: weten de juiste vragen te stellen zonder het antwoord te sturen. Het is een gestructureerd werk van actieve luistervaardigheid, geen intuïtie.
- Managers trainen in open vragen stellen (geen gesloten vragen die een ja of nee oproepen).
- Een onderdeel “loopbaanprojectie” integreren in elk regulier punt, hoe kort ook.
- De wensen voor ontwikkeling documenteren om een bruikbare interne mobiliteitsdatabase voor HR te creëren.
Leiderschapsmethode en verandermanagement: wat het verschil maakt
Het toepassen van een feedbackmethode en het co-construeren van doelen is niet voldoende wanneer de organisatie een transformatie ondergaat. Verandermanagement vereist een extra ingrediënt: de capaciteit om een beperking te communiceren zonder deze in een bedreiging te veranderen.
We zien het in slecht beheerde reorganisaties: de aankondiging komt, de teams spannen zich aan, de productiviteit daalt wekenlang. De aanpak die aan Thibault Richelme is verbonden, bestaat uit het opdelen van de verandering in korte sequenties en het betrekken van de teams vanaf de diagnosefase.
Elke sequentie heeft een beperkt doel, een korte termijn en een feedbackmoment. Deze granulariteit voorkomt het tunnel effect waarbij niemand weet waar het transformatieproject staat. Het opdelen van de verandering in korte sequenties vermindert de weerstand van de teams omdat elke stap begrijpelijk en haalbaar blijft.
De meest voorkomende valkuil is het verwarren van snelheid met overhaasting. Een verandering op maandag aankondigen voor implementatie op vrijdag laat geen ruimte voor eigenaarschap. Het juiste tempo hangt af van de context, maar de basisregel kan in één zin worden samengevat: elke betrokken persoon moet minstens één individueel gesprek hebben gehad voordat de omschakeling plaatsvindt.
Wat een operationeel leider onderscheidt van een manager, is het vermogen om de helderheid te behouden wanneer alles om hen heen verandert. Geen spectaculaire charisma of opzwepende toespraken nodig. Een betrouwbaar feedbackkader, gedeelde doelen en gestructureerd verandermanagement dekken de meeste situaties die een manager op de werkvloer tegenkomt.