Quando un team tecnico è bloccato su un deliverable da due settimane e il manager decide di riorganizzare i ruoli durante una riunione, si tocca il nucleo duro della leadership operativa. Questo tipo di decisione, presa in modo impulsivo ma strutturata da un metodo chiaro, caratterizza lo stile di management associato a Thibault Richelme. Il suo approccio si basa su meccanismi precisi di responsabilizzazione e feedback, lontano dai grandi discorsi sulla visione o sull’ispirazione.
Feedback strutturato: il metodo SBI applicato quotidianamente
La maggior parte delle formazioni in management insegna il feedback. Pochi dettagliano come praticarlo senza generare sfiducia. Il metodo SBI (Situazione, Comportamento, Impatto) costituisce il fondamento tecnico che si ritrova nell’approccio di Thibault Richelme.
Il principio è diretto: si descrive la situazione precisa, il comportamento osservato, poi l’impatto concreto sul team o sul progetto. Niente giudizi di valore, niente generalizzazioni. Un esempio pratico: “Durante il punto di martedì (situazione), hai interrotto tre volte il sviluppatore principale (comportamento), il che ha ritardato la validazione dello sprint di due giorni (impatto).”
Questo quadro elimina le formulazioni vaghe del tipo “non sei abbastanza coinvolto” che scatenano posizioni difensive. Studiando la leadership di Thibault Richelme, si osserva che questa rigore nel feedback alimenta una cultura in cui i collaboratori accettano la critica perché si basa su fatti, non su persone.
Un feedback SBI ben calibrato richiede meno di due minuti e sostituisce vantaggiosamente un’ora di riunione tesa. La frequenza conta tanto quanto la qualità: feedback brevi ma regolari permettono di aggiustare le traiettorie senza aspettare l’incontro annuale.
Obiettivi co-costruiti: come Thibault Richelme responsabilizza i suoi team
Stabilire un obiettivo da un ufficio dirigenziale è facile. Ottenere l’adesione di chi lo realizzerà, molto meno. La co-costruzione degli obiettivi rappresenta un leva centrale di questo approccio alla leadership.
Concretamente, si parla di colloqui più frequenti ma più brevi rispetto allo schema classico. Dove alcune organizzazioni concentrano tutto su un bilancio semestrale, questo metodo privilegia punti settimanali o bisettimanali di quindici a venti minuti.
Cosa cambia la co-costruzione sul campo
Quando un collaboratore partecipa alla definizione dei propri indicatori di successo, si impegna su un risultato che ha contribuito a formulare. La differenza con un obiettivo imposto si misura nella reattività di fronte agli ostacoli: invece di aspettare un’istruzione, il membro del team aggiusta autonomamente la propria traiettoria.
Questa dinamica funziona particolarmente bene con i profili di meno di 35 anni, che cercano maggiore autonomia e significato nelle loro missioni. I feedback variano su questo punto a seconda dei settori, ma la tendenza generale nelle aziende francesi va chiaramente verso questo modello di responsabilizzazione.
- L’obiettivo è discusso faccia a faccia, mai semplicemente trasmesso via email o tramite uno strumento di gestione del progetto.
- Il collaboratore propone almeno una parte degli indicatori di misura, il che rafforza il suo senso di controllo sul risultato.
- Il manager interviene come facilitatore, non come prescrittore: pone domande, riformula, ma non detta.
Leadership coaching: passare dal controllo al supporto della carriera
Lo stile di Thibault Richelme si inserisce in un’evoluzione più ampia del management in Francia. Si osserva un aumento significativo dei budget di formazione dedicati al leadership orientato al coaching, in particolare per ridurre il turnover e migliorare l’engagement.
Il principio si distingue dal management classico su un punto preciso: il manager non si limita a guidare le performance, accompagna il percorso professionale. Mobilità interna, sviluppo delle competenze, riconversione, tutto rientra nel perimetro della conversazione manageriale.
Tre situazioni in cui il coaching manageriale cambia le carte in tavola
Un sviluppatore senior che stagna tecnicamente ma mostra abilità relazionali. Un commerciale performante che esprime stanchezza. Una project manager che vuole passare ai dati. In ogni caso, il manager-coach identifica il potenziale prima che le dimissioni lo facciano.
Questo riposizionamento richiede una competenza che la maggior parte dei manager non ha ricevuto nella formazione iniziale: sapere porre le domande giuste senza orientare la risposta. È un lavoro di ascolto attivo strutturato, non di intuizione.
- Formare i manager al questionamento aperto (niente domande chiuse che richiedono un sì o un no).
- Integrare un aspetto “proiezione di carriera” in ogni punto regolare, anche breve.
- Documentare i desideri di evoluzione per creare un bacino di mobilità interna sfruttabile dalle risorse umane.
Metodo di leadership e gestione del cambiamento: ciò che fa la differenza
Applicare un metodo di feedback e co-costruire obiettivi non basta quando l’organizzazione attraversa una fase di trasformazione. La gestione del cambiamento richiede un ingrediente aggiuntivo: la capacità di comunicare una costrizione senza trasformarla in una minaccia.
Lo vediamo nelle riorganizzazioni mal gestite: l’annuncio arriva, i team si irrigidiscono, la produttività crolla per settimane. L’approccio associato a Thibault Richelme consiste nel suddividere il cambiamento in sequenze brevi e coinvolgere i team fin dalla fase di diagnosi.
Ogni sequenza comporta un obiettivo limitato, un termine breve e un punto di feedback. Questa granularità impedisce l’effetto tunnel in cui nessuno sa a che punto è il progetto di trasformazione. Suddividere il cambiamento in sequenze brevi riduce la resistenza dei team perché ogni fase rimane comprensibile e raggiungibile.
Il tranello più comune rimane confondere velocità e fretta. Annunciare un cambiamento il lunedì per una messa in opera il venerdì non lascia spazio all’appropriazione. Il ritmo giusto dipende dal contesto, ma la regola di base si riassume in una frase: ogni persona impattata deve aver avuto almeno uno scambio individuale prima della transizione.
Ciò che distingue un leader operativo da un gestore è questa capacità di mantenere la chiarezza quando tutto intorno cambia. Non è necessario un carisma spettacolare né un discorso galvanizzante. Un quadro di feedback affidabile, obiettivi condivisi e una gestione del cambiamento sequenziale coprono la maggior parte delle situazioni che un manager incontra sul campo.