Wenn ein technisches Team seit zwei Wochen an einem Liefergegenstand festhängt und der Manager beschließt, die Rollen mitten in einer Besprechung neu zu organisieren, berühren wir den Kern des operativen Leaderships. Diese Art von Entscheidung, die impulsiv, aber durch eine klare Methode strukturiert getroffen wird, kennzeichnet den Managementstil von Thibault Richelme. Sein Ansatz basiert auf präzisen Mechanismen der Verantwortlichkeit und des Feedbacks, weit entfernt von großen Reden über Vision oder Inspiration.
Strukturiertes Feedback: die SBI-Methode im Alltag angewendet
Die meisten Managementschulungen lehren Feedback. Nur wenige erläutern, wie man es praktiziert, ohne Misstrauen zu erzeugen. Die SBI-Methode (Situation, Verhalten, Einfluss) bildet das technische Fundament, das in Thibault Richelmes Ansatz zu finden ist.
Das Prinzip ist einfach: Man beschreibt die genaue Situation, das beobachtete Verhalten und dann den konkreten Einfluss auf das Team oder das Projekt. Kein Werturteil, keine Verallgemeinerung. Ein praktisches Beispiel: “Beim Meeting am Dienstag (Situation) hast du den Hauptentwickler dreimal unterbrochen (Verhalten), was die Validierung des Sprints um zwei Tage verzögert hat (Einfluss).”
Dieser Rahmen beseitigt unklare Formulierungen wie “du bist nicht genug engagiert”, die defensive Haltungen auslösen. Bei der Untersuchung des Leaderships von Thibault Richelme zeigt sich, dass diese Strenge im Feedback eine Kultur fördert, in der die Mitarbeiter Kritik akzeptieren, weil sie sich auf Fakten und nicht auf Personen bezieht.
Ein gut kalibriertes SBI-Feedback benötigt weniger als zwei Minuten und ersetzt vorteilhaft eine Stunde angespannter Besprechung. Die Häufigkeit ist ebenso wichtig wie die Qualität: Kurze, aber regelmäßige Rückmeldungen ermöglichen es, die Kursrichtungen anzupassen, ohne auf das jährliche Gespräch zu warten.
Gemeinsam erstellte Ziele: wie Thibault Richelme seine Teams zur Verantwortung zieht
Ein Ziel von einem Führungsschreibtisch aus festzulegen, ist einfach. Die Zustimmung derjenigen zu gewinnen, die es umsetzen sollen, ist viel schwieriger. Die gemeinsame Erstellung von Zielen stellt einen zentralen Hebel dieses Leadership-Ansatzes dar.
Konkret sprechen wir von häufigeren, aber kürzeren Gesprächen als im klassischen Schema. Während einige Organisationen alles auf einen halbjährlichen Bericht konzentrieren, bevorzugt diese Methode wöchentliche oder zweiwöchentliche Meetings von fünfzehn bis zwanzig Minuten.
Was die gemeinsame Erstellung vor Ort verändert
Wenn ein Mitarbeiter an der Definition seiner eigenen Erfolgskriterien beteiligt ist, verpflichtet er sich zu einem Ergebnis, an dessen Formulierung er mitgewirkt hat. Der Unterschied zu einem auferlegten Ziel zeigt sich in der Reaktivität gegenüber Hindernissen: Anstatt auf eine Anweisung zu warten, passt der Teamkollege selbst seinen Kurs an.
Diese Dynamik funktioniert besonders gut bei Profilen unter 35 Jahren, die mehr Autonomie und Sinn in ihren Aufgaben suchen. Die Rückmeldungen variieren in diesem Punkt je nach Sektor, aber der allgemeine Trend in französischen Unternehmen geht eindeutig in Richtung dieses Modells der Verantwortlichkeit.
- Das Ziel wird im persönlichen Gespräch diskutiert, niemals einfach per E-Mail oder über ein Projektmanagement-Tool übermittelt.
- Der Mitarbeiter schlägt mindestens einen Teil der Messkriterien vor, was sein Gefühl der Kontrolle über das Ergebnis stärkt.
- Der Manager agiert als Facilitator, nicht als Vorschreiber: Er stellt Fragen, formuliert um, diktiert aber nicht.
Leadership-Coaching: vom Kontrollieren zum Karrierebegleiten
Der Stil von Thibault Richelme ist Teil einer breiteren Entwicklung des Managements in Frankreich. Es gibt einen signifikanten Anstieg der Budgets für Schulungen, die dem coaching-orientierten Leadership gewidmet sind, insbesondere um die Fluktuation zu reduzieren und das Engagement zu verbessern.
Das Prinzip unterscheidet sich vom klassischen Management in einem bestimmten Punkt: Der Manager beschränkt sich nicht darauf, die Leistung zu steuern, sondern begleitet die berufliche Laufbahn. Interne Mobilität, Kompetenzentwicklung, Umschulung – alles gehört in den Rahmen des Managementgesprächs.
Drei Situationen, in denen Coaching das Management verändert
Ein Senior-Entwickler, der technisch stagniert, aber zwischenmenschliche Fähigkeiten zeigt. Ein leistungsstarker Vertriebsmitarbeiter, der Müdigkeit äußert. Eine Projektleiterin, die in den Datenbereich wechseln möchte. In jedem Fall identifiziert der Manager-Coach das Potenzial, bevor die Kündigung es tut.
Diese Neuausrichtung erfordert eine Fähigkeit, die die meisten Manager in ihrer Grundausbildung nicht erlernt haben: die richtigen Fragen zu stellen, ohne die Antwort zu lenken. Es ist eine strukturierte aktive Zuhörarbeit, keine Intuition.
- Die Manager im offenen Fragen stellen schulen (keine geschlossenen Fragen, die mit Ja oder Nein beantwortet werden können).
- Ein Element “Karriereprojektion” in jedes regelmäßige, auch kurze Meeting integrieren.
- Die Wünsche nach Entwicklung dokumentieren, um einen nutzbaren Pool für interne Mobilität zu schaffen, der von der Personalabteilung genutzt werden kann.
Leadership-Methode und Veränderungsmanagement: was den Unterschied ausmacht
Die Anwendung einer Feedbackmethode und die gemeinsame Erstellung von Zielen reichen nicht aus, wenn die Organisation sich in einer Transformationsphase befindet. Das Veränderungsmanagement erfordert eine zusätzliche Zutat: die Fähigkeit, eine Einschränkung zu kommunizieren, ohne sie in eine Bedrohung zu verwandeln.
Das sieht man bei schlecht gemanagten Reorganisationen: Die Ankündigung fällt, die Teams verkrampfen sich, die Produktivität sinkt wochenlang. Der Ansatz von Thibault Richelme besteht darin, den Wandel in kurze Sequenzen zu unterteilen und die Teams bereits in der Diagnosephase einzubeziehen.
Jede Sequenz hat ein begrenztes Ziel, einen kurzen Zeitraum und einen Feedbackpunkt. Diese Granularität verhindert den Tunnelblick, bei dem niemand weiß, wo das Transformationsprojekt steht. Den Wandel in kurze Sequenzen zu unterteilen, verringert den Widerstand der Teams, weil jeder Schritt verständlich und erreichbar bleibt.
Die häufigste Falle besteht darin, Geschwindigkeit mit Hast zu verwechseln. Eine Veränderung am Montag anzukündigen, die am Freitag umgesetzt werden soll, lässt keinen Raum für die Aneignung. Das richtige Tempo hängt vom Kontext ab, aber die Grundregel lässt sich in einem Satz zusammenfassen: Jede betroffene Person muss mindestens ein individuelles Gespräch vor der Umstellung gehabt haben.
Was einen operativen Leader von einem Manager unterscheidet, ist diese Fähigkeit, Klarheit zu bewahren, wenn sich alles um einen herum bewegt. Es bedarf nicht spektakulären Charismas oder mitreißender Reden. Ein zuverlässiger Feedbackrahmen, gemeinsame Ziele und sequenziertes Veränderungsmanagement decken die Mehrheit der Situationen ab, mit denen ein Manager im Feld konfrontiert ist.